Management by Learning Curve

Am 12.06.2013 von Matthias Abel

Wie die Notwendigkeit zu Innovation und Transformation Unternehmen zwingt, neue Ziel- und Managementsysteme zu entwickeln – und an wem sie sich dabei orientieren können.

Unternehmen brauchen Ziele. Mitarbeiter brauchen Ziele. Führung braucht Ziele. Diese Überzeugung prägte die Managementlehre der letzten Jahrzehnte: Das „Management by Objectives“ hat wertvolle Instrumente hervorgebracht, die die Arbeit von Unternehmen heute strukturieren – wie zum Beispiel die Balanced Scorecard, die den Grad der Zielerreichung an Kennzahlen koppelt.

Es liegt in der Natur von Zielen, dass sie Zustände beschreiben, die in der Zukunft liegen – Ergebnisse, die zukünftig erreicht werden sollen.

So weit so gut.

 

Was aber passiert nun mit diesen Zielen, wenn sich die Zukunft, auf die hin diese Ziele entwickelt werden, permanent verändert? In immer kürzer werdenden Zeitabständen? Entlang von Faktoren, die bei weitem zu volatil, zu flüchtig sind, um sie vorherzusagen?

 

Hier will die Szenarioplanung Abhilfe schaffen: Sie formuliert Ziele in Abhängigkeit von unterschiedlichen, möglichen Zukünften. Sie hält Unternehmen flexibel und sorgt für die notwendige strategische Weitsicht und Handlungsfähigkeit in sich verändernden Kontexten. Die Szenarioplanung will Komplexität und Unvorhersagbarkeit bewältigbar machen, indem sie mögliche Ziele mit der Anzahl möglicher Zukünfte multipliziert.

 

Scenario Planning

Exemplarisches Scenario Planning Diagramm

 

Die Frage ist: Reicht das aus? Und ist es praktikabel? Wie viele Zukünfte sind gleichzeitig strategisch sinnvoll zu bewältigen? Vor allem, wenn wir realisieren, dass selbst vielfältige Versionen der Zukunft uns nicht auf die Wirklichkeit vorbereiten.

 

Agieren statt reagieren

Selbstbewusste Unternehmen mit einer starken Position in der eigenen Kategorie gehen einen anderen Weg. Sie sind sich im Klaren über ihre Systemrelevanz – um dieses negativ besetzte Wort einmal positiv zu verwenden: Was immer sie tun, wie immer sie sich strategisch entscheiden und verhalten, wird verändern, wie sich ihr Markt und ihre Kategorie entwickeln. Diese Unternehmen formulieren Visionen. Sie agieren statt zu reagieren. Es ist eine Flucht nach vorn, getragen von der Überzeugung (und Erkenntnis), dass das Glück dem Tüchtigen hilft. Man denke an Apple, Google, Nike und viele andere Unternehmen – auch im Mittelstand – deren Namen weniger bekannt sind.

Möglicherweise ist die Bereitschaft, jeden Tag dazu zu lernen, die Grundlage eines neuen Managementsystems.

Doch auch diese visionsgetriebenen Unternehmen agieren nicht losgelöst vom Markt und vom Konsumenten. Auch diese Unternehmen lernen dazu. Und möglicherweise ist diese Bereitschaft, jeden Tag neu dazu zu lernen, die Grundlage eines neuen Managementsystems, dass das „Management by Objectives“ in Zukunft ergänzen, vielleicht sogar ablösen wird. Die Idee des „Management by Objectives“ gründet auf der Annahme, dass Ziele wenigstens für eine gewisse Zeit konstant gehalten werden können. Implizit bedeutet das, dass sich unsere Zukunft linear aus der Gegenwart heraus entwickeln muss. Das tut sie auch – wir wissen nur nicht, in welche Richtung.

 

Was also managen wir in Zukunft, wenn es nicht nur Ziele sind?

Bei der Beantwortung dieser Frage hilft ein Blick in einen Unternehmensbereich, der von je her mit dieser Problematik und der Notwendigkeit alternativer Ziel- und Managementsysteme konfrontiert war: Research und Development. Hier ist das Neue ein allgegenwärtiger Faktor in der täglichen Arbeit. Hier ist der Zwang, notwenige Kompetenzen immer neu zu identifizieren, zu entwickeln und zu vernetzen an der Tagesordnung. Gerade dann, wenn sich dieser Bereich mit radikalen Innovationen befasst, ist er gezwungen, sich außerhalb des Bekannten zu bewegen.

Erfolg wird hier nicht nur durch das Erreichen von Zielen definiert, sondern über die Steigung der Lernkurve.

Im Kontext radikaler Innovationen greifen andere Prinzipien als im klassischen Management: das Prinzip von „Trial and Error“, das Prinzip von „Prototype, Test, Redesign“ oder etablierte Bewertungsraster wie „Stage-Gate Prozesse“, die Ideen und Möglichkeiten iterativ gegeneinander benchmarken. Was hier in jedem Fall kontinuierlich gemessen, kontrolliert und weiterentwickelt wird, ist die Lernkurve im Prozess: Erfolg wird hier nicht nur durch das Erreichen von Zielen definiert oder entlang von Entwicklungs- und Markterfolgen, sondern auf einer alltäglichen Ebene über die Steigung der Lernkurve: Haben wir etwas gelernt, das wir vorher nicht wussten? Oder etwas verstanden, das uns zuvor unklar war? Können wir heute etwas herstellen, das wir bislang nicht herstellen konnten? Und sei es nur auf neue Art und Weise?

 

Management by Learning Curve

Exemplarische Lernkurve eines Unternehmens

 

Unternehmen befinden sich heute in ähnlich unvertrautem Terrain wie ihre R&D-Abteilungen und müssen sich permanent und schnell an komplexe Veränderungen anpassen. Warum sollte man also nicht auch in der strategischen Unternehmensführung ein Management der Lernkurve zu Grunde legen? Ein solches „Management by Learning Curve“ sollte dabei weniger ein Substitut für das „Management by Objectives“ sein als vielmehr komplementär dazu.

 

Die Organisation von Kompetenzen im Unternehmen, die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit intern und extern, die Durchlässigkeit für neue Technologien und Kulturen werden zunehmend zu Schlüsselfaktoren für einen dauerhaften Unternehmenserfolg. Solche Fähigkeiten lassen sich nur schwer in eine Balanced Scorecard pressen, weil sie miteinander vernetzt gedacht und weiterentwickelt werden müssen und weil sie nicht zuletzt eine Frage von Führung und Kultur sind. Es wird Unternehmen nicht weiterhelfen, die Entwicklung solcher Fähigkeiten unter “Langfristige Ziele” abzulegen oder gar aufzuschieben – denn es liegt in der sperrigen Natur von Fähigkeiten begründet, dass sie sich nur durch “Learning by Doing” erwerben lassen.

 

Wissen und Fähigkeiten zu managen sind zwei Paar Schuhe

Wenn wir an Lernen denken, denken wir meist an den Erwerb von Wissen. Auch Unternehmen lernen und mehren ihr Wissen um Märkte, Technologien und Verfahrenstechniken in weitesten Sinn. Wir haben Aufschreibesysteme entwickelt, die solches Wissen intelligent speichern und verfügbar machen. Jeder Input bringt neuen Output. Jeder Output liefert neuen Input. Algorithmen erlauben uns, verschiedenste Quellen zu verknüpfen und aus dieser Verknüpfung neues Wissen, neue Ideen, neue Methoden zu generieren.

 

Es geht heute nicht so sehr darum, was ein Unternehmen weiß, sondern darum, was ein Unternehmen kann.

Wissen zu managen ist das eine. Fähigkeiten zu managen etwas ganz anderes. Denn hier geht es nicht nur um die Vernüpfung von Informationen, sondern um die Verknüpfung von Menschen, um die Bildung von Teams, um Anschlussfähigkeit an Kompetenzen und Kulturen außerhalb des Unternehmens. Hier geht es um die Entwicklung neuer Modelle der Arbeit und Zusammenarbeit. Hier sind alle Funktionsabteilungen – IT, HR, R&D, Corporate Strategy, Legal – gleichermaßen gefordert.

 

Das Management der Lernkurve eines Unternehmens durchdringt alle Abteilungen. Und es ist diese Lernkurve, die unser Unternehmen in Zukunft handlungsfähig hält. Auch wenn es sich wie eine Plattitüde anhören mag: Wenn uns Veränderungen in unserem Unternehmenskontext vor neue Fragen stellen, ist die Fähigkeit permanent dazuzulernen, die Schlüsselqualifikation, um die richtigen Antworten zu finden. Und das Zeitintervall, das uns die dynamischen Marktumfelder in denen wir uns bewegen, dafür zugestehen, ist nicht allzu groß. Wann fangen wir also an, Ziele, Führung und Management neu zu interpretieren?

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