Agenda 34/14

Am 18.08.2014 von Haruki

Zwischen Gründerchaos und Konzernbürokratie

Erfolgreiche Start-Ups tun vor allem eines: Sie wachsen. Und im Zuge dieses Wachstums geraten die meisten Start-Ups irgendwann an einen Punkt, an dem die Komplexität des eigenen Geschäfts nicht mehr allein durch Engagement und Gründergeist zu bewältigen ist, sondern durch organisatorische Professionalisierung beantwortet werden muss. In diesem Moment weicht das Mandat der Geschwindigkeit der Notwendigkeit von Strukturen und Prozessen. Dann ist Führungskompetenz gefragt, die vorhandenes Wissen und entwickelte Kompetenzen im Unternehmen produktiv zu halten vermag. Während sich junge Unternehmen im Laufe ihres Entwicklungsprozesses auf diese Weise genötigt sehen, sich selbst zu organisieren und zu strukturieren, klagen Konzerne auf der anderen Seite, dass ihre internen Strukturen zu mangelnder Flexibiltät und Innovationsunfähigkeit führen. Als Reaktion versuchen sie, eine Start-Up-Kultur für sich zu adaptieren, indem sie nach Beschleunigern im Unternehmen suchen oder eigene Innovation-Labs gründen.

 

Scheinbar liegt die Wahrheit für nachhaltiges Wachstum irgendwo zwischen Gründerautonomie und Konzernbürokratie. „Holacracy“ heißt die aus den USA kommende, agile Organisationsform, die Führungsverantwortung zunehmend auf Mitarbeiter verteilt und Wissen und Kompetenzen im Unternehmen so strukturiert und allokiert, dass das Unternehmen nicht an Flexibilität verliert. Klar definierte unternehmerische Ziele, denen sich alle Mitarbeiter verpflichtet fühlen, dienen als grobe Roadmap im Entscheidungsprozess. Der Gedanke dahinter: Wenn jeder eigenverantwortlich im Sinne seiner Aufgabe und der Unternehmensziele agiert, wird sich die ideale Struktur für den jeweiligen Organisationszweck von selbst herausbilden.

 

Was bedeutet dieser Ansatz nun für Führungskräfte, die ihr Unternehmen “agiler” machen wollen? Muss ihre erste konsequente Maßnahme sein, sich selbst abzuschaffen? Natürlich nicht. Bei Ansätzen wie “Holacracy” geht nicht um den Verzicht auf Führung zugunsten von mehr Eigenverantwortung und -initiative der Mitarbeiter. Es geht vielmehr um eine Neuinterpretation von Führung: Führung bedeutet heute nicht mehr Steuern durch Delegation, sondern Steuern durch Vernetzen. Die neue Herausforderung für Führungskräfte besteht darin, die notwendigen Voraussetzung zu schaffen, damit die richtigen Mitarbeiter sich gegenseitig finden können – gleich auf welcher Unternehmensebene.

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